Femmes en construction : L’équipe GIH casse les codes dans un secteur en transformation
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Le 7 mai 2025
En 2024, la construction reste l’un des secteurs les plus genrés au Québec. Selon la Commission de la construction du Québec (CCQ), les femmes représentaient 3,4 % de la main-d’œuvre active sur les chantiers l’an dernier. Dans des rôles connexes comme la gestion de projets, la comptabilité, ou l’administration d’immeubles, leur proportion dépasse rarement 15 %. Pendant ce temps, le secteur est frappé de plein fouet par une pénurie de main-d’œuvre historique : plus de 23 000 travailleurs spécialisés manqueront à l’appel d’ici 2027, selon l’ACQ. Malgré cette urgence, très peu d’entreprises osent revoir leur modèle pour attirer autrement.
C’est dans ce contexte que GIH Consultant Immobilier, une PME basée à Chicoutimi, détonne. Dirigée par Alexandre Harvey, l’entreprise mise sur une stratégie de croissance à contre-courant : une équipe majoritairement féminine aux postes stratégiques, une structure horizontale, et une culture de confiance et de résultats.
« Je me suis entouré de femmes, pas pour cocher des cases, mais parce qu’elles sont compétentes. » — Alexandre Harvey, La Jungle des Affaires, épisode 664
Dans cette entrevue, Alexandre ne cherche pas à faire de relations publiques. Il parle vrai. Il expose un modèle d’affaires bâti sur le long terme, pensé pour durer. Ce n’est ni une manœuvre marketing, ni une réponse temporaire à une pénurie. C’est une nouvelle manière de bâtir.
Et l’approche fonctionne. GIH connaît une croissance régulière, une réputation solide, et attire des talents sans être située à Montréal ou Québec. En intégrant les femmes au cœur de son modèle, l’entreprise démontre que la mixité est non seulement possible dans le secteur, mais qu’elle peut devenir un avantage concurrentiel direct.
Gouvernance horizontale et leadership féminin : la structure RH qui livre des résultats
Au Québec, la majorité des entreprises de construction adoptent encore une structure hiérarchique verticale. Dans les PME, c’est souvent le fondateur ou le directeur général qui centralise les décisions. Ce modèle entraîne souvent une surcharge des gestionnaires, une lenteur dans les décisions et une dépendance malsaine à une seule personne. Pourtant, des alternatives existent.
GIH Consultant Immobilier a fait un choix audacieux : adopter une gouvernance horizontale où la responsabilité est partagée, la prise de décision décentralisée, et les rôles bien définis. Et surtout, l’entreprise a confié plusieurs de ces rôles à des femmes. En 2023, selon l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec, seulement 28 % des postes de direction en entreprise sont occupés par des femmes, tous secteurs confondus. En construction, ce chiffre chute sous la barre des 10 %.
Chez GIH, la direction des achats, la communication, l’administration générale et la coordination des opérations sont assurées par des femmes. Ce ne sont pas des rôles de soutien. Ce sont des postes décisionnels, visibles, et stratégiques.
« Mon rôle, ce n’est pas d’avoir toutes les réponses. C’est d’avoir les bonnes personnes. » — Alexandre Harvey
L’entreprise soutient activement le développement de ses employées grâce à une politique interne claire. Plutôt que de subir la pénurie, elle investit dans ses gens. Les résultats sont là : taux de roulement extrêmement bas, employés engagés, stabilité des opérations. Une rareté dans le secteur.
Parmi les pratiques concrètes mises en place :
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Financement de maîtrises et de titres professionnels (comme le CPA)
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Télétravail structuré avec outils fournis
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Horaire flexible et respect du rythme de vie
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Retour progressif après un congé de maternité
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Valorisation des compétences, pas seulement des années de service
GIH transforme la structure pour libérer le potentiel humain. Et ce pari sur la confiance, l’inclusion et la compétence paie.
Un modèle intégré 360° : construire, gérer, livrer… et tout simplifier
La plupart des entreprises québécoises en construction travaillent en silo. Un entrepreneur général coordonne le chantier, un autre loue les espaces, un troisième assure la maintenance. Résultat : coûts élevés, délais allongés, et gestion éclatée. GIH Consultant Immobilier, elle, a décidé d’intégrer toutes les étapes dans un modèle cohérent. Un véritable service clé en main 360°.
Ce modèle repose sur une intégration verticale : de l’achat du terrain à la gestion des baux, en passant par la construction, l’entretien et la comptabilité. Au Québec, seulement 9 % des entreprises immobilières offrent ce niveau d’intégration selon l’Institut de développement urbain. GIH est donc dans une niche rare et précieuse.
« Nos clients veulent bâtir, mais surtout ne plus s’en occuper après. C’est là qu’on intervient. » — Alexandre Harvey
Pour offrir ce type de service, GIH s’appuie sur une équipe expérimentée et polyvalente. Encore une fois, des femmes occupent les rôles centraux dans cette organisation fluide. Leur capacité à coordonner, anticiper, et gérer plusieurs chantiers simultanément fait une différence directe sur la satisfaction client.
Le modèle 360° de GIH inclut :
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Évaluation et acquisition de terrains stratégiques
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Coordination complète des travaux (licence RBQ)
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Suivi budgétaire et logistique de chantier
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Maintenance technique et préventive
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Location commerciale et gestion des baux
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Comptabilité, fiscalité et rapports gouvernementaux
Ce modèle permet à GIH de réduire les coûts globaux de ses clients, d’améliorer la qualité des suivis, et de livrer des projets sans friction. Durant la pandémie, cette agilité leur a permis de maintenir une grande partie de leurs opérations intactes.
« On a traversé la crise sans trop de dommages. Grâce à notre structure… mais surtout à notre monde. »
Reprendre sans reproduire : la modernisation d’un modèle familial québécois
Au Québec, selon l’Institut de la statistique, 60 % des entreprises familiales sont confrontées à une succession d’ici 2027, mais à peine 30 % des relèves se concluent avec succès. Dans le domaine de la construction, ce chiffre est encore plus bas, notamment en raison du poids culturel associé à la figure du fondateur et de la résistance aux changements de structure.
GIH Consultant Immobilier a évité cet écueil. La transition entre les générations Harvey s’est faite sans heurts, mais surtout, avec lucidité. Alexandre n’a pas simplement pris la relève : il a redéfini l’entreprise. Le changement de nom — l’abandon du patronyme familial — envoie un signal fort. GIH n’est pas une entreprise fermée sur elle-même. Elle est tournée vers le client, vers la compétence, vers l’avenir.
« Mon père m’a transmis les bons terrains. Moi, j’ai amené la structure. » — Alexandre Harvey
Plutôt que de continuer avec les codes d’hier, Alexandre a structuré l’organisation, modernisé la gouvernance, clarifié les responsabilités, et intégré de nouvelles expertises. Son père, toujours actif, a gardé un rôle de consultant. Cette formule hybride permet de préserver l’expérience tout en laissant place à l’innovation.
Ce virage a été possible grâce à la stabilité de l’équipe en place. Et là encore, les femmes jouent un rôle central. Ce sont elles qui ont accompagné la refonte des processus, soutenu les changements internes, et assuré la continuité des relations avec les clients.
Les piliers de cette relève réussie :
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Abandon du nom de famille au profit d’une image neutre et professionnelle
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Conservation de l’expertise du fondateur dans un rôle-conseil
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Clarification des rôles et adoption d’une gouvernance horizontale
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Valorisation de l’équipe plutôt que du dirigeant
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Implication forte de femmes dans le pilotage du changement
En construisant sur les acquis familiaux sans les figer, GIH a réussi un exercice que peu d’entreprises au Québec peuvent revendiquer.
Région, rayonnement et recrutement : une culture forte loin des grands centres
La plupart des experts en développement économique le répètent : les régions du Québec souffrent d’un déficit d’attractivité, particulièrement dans les secteurs techniques. Pourtant, une étude menée en 2023 par l’Observatoire des régions montre que 40 % des jeunes professionnels préféreraient travailler en région… à condition d’y trouver un employeur flexible, humain, et crédible.
GIH Consultant Immobilier répond exactement à cette attente. Installée à Chicoutimi, l’entreprise ne se cache pas derrière la distance. Elle en fait un levier. Son modèle de gestion, son ton de communication, et son organisation interne donnent envie de s’y investir. Et ce n’est pas un hasard si plusieurs talents sont restés chez GIH pendant plus de 10 ans, un exploit dans une industrie où le roulement peut dépasser 30 % par année dans certains postes de gestion.
« On donne des outils, de la reconnaissance, de la flexibilité. C’est ça, notre levier. » — Alexandre Harvey
GIH démontre que ce qui attire les gens, ce ne sont pas les tours à bureaux, mais la cohérence, la clarté, et le respect. L’entreprise investit massivement dans la formation continue, finance les études, fournit les équipements, et surtout, fait confiance. Cette culture RH est un vecteur de recrutement à elle seule.
L’entreprise s’adapte aussi à une nouvelle réalité : celle des propriétaires d’immeubles vieillissants qui cherchent à déléguer sans vendre. GIH leur offre un accompagnement complet, leur permettant de conserver leur actif tout en le valorisant. C’est un service rare, encore peu structuré dans les grands centres, mais en forte demande dans les régions.
Les facteurs d’attractivité concrets chez GIH :
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Politique RH adaptée aux réalités familiales et locales
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Télétravail structurel, pas occasionnel
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Soutien aux formations longues et continues (MBA, CPA, maîtrise)
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Positionnement humain dans un secteur encore très rigide
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Offre unique de gestion d’immeubles pour retraités ou investisseurs régionaux
GIH n’a pas cherché à imiter les grands. Elle a construit un modèle enraciné, fort, et maintenant exportable.
La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le construire
GIH Consultant Immobilier n’a pas attendu une crise pour se réinventer. Elle n’a pas réagi sous la pression. Elle a agi par conviction. Dans un secteur où l’immobilisme est trop souvent la norme, elle a transformé sa structure, intégré des femmes au cœur de son modèle, modernisé sa gouvernance et repensé son rôle dans la région.
« La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le construire. » — Alexandre Harvey
Cette citation, qu’Alexandre aime répéter, résume l’ensemble de la démarche. Chez GIH, on ne parle pas de diversité pour cocher une case. On la vit. On ne parle pas d’innovation pour faire bonne figure. On l’implémente. Et les résultats sont là : stabilité, réputation, engagement, et croissance.
Le secteur de la construction a besoin de nouveaux modèles. GIH est un exemple concret, québécois, réaliste, et reproductible. Pas besoin d’être à Montréal pour innover. Pas besoin de chercher à tout casser pour créer du neuf.
Il suffit d’observer ce qui fonctionne, de respecter les personnes qui portent les opérations, et de leur donner la place qu’elles méritent.
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